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배드 리더십 1 : 무능
무능한 리더십은
리더와 추종자들이 효과적인 행동을 지속할 의지나 기술, 혹은 2가지 모두가 부족한 경우다.
가장 중요한 문제는 긍정적인 변화를 만들지 못한다는 것이다.
이 책에서 보여주는 무능한 리더십의 대표적 사례는
1981년부터 2000년까지 국제 올림픽위원회 위원장이었던 후안 안토니오 사마란치다.
사마란치는 고의로 나쁜 사람들과 연루됐다.
올림픽 시상을 금지약물 복용조직을 운영한 동독의 에리히 호네커와
루마니아의 부도덕한 독재자 니콜라이 차우세스쿠와 같은 권력자들에게 맡겼다.
시간이 지나면서 올림픽으로 인한 이익이 커지자
지역 올림픽 위원들은 경기를 각자의 도시로 유치하고 싶어했으며
개인적으로 사마란치에게 호소하기 시작했다.
사마란치는 이를 즐겼다.
나가노 올림픽위원회는
1998년 동계 올림픽 경기를 유치할 목적으로
1991년 사마란치를 위해 7000달러를 들여 차량을 빌렸으며,
사마란치가 나가노에 있는 동안 그에게 들인 비용만 7만5000 달러 이상이었다.
올림픽 경기 역사상 가장 큰 추문은 1998년 11월,
솔트레이크 시티 올림픽위원이
한 아프리카 IOC 위원의 딸에게 동봉한 1만 114달러 99센트가
마지막 수업료라고 알리는 편지를 유타텔레비전이 입수한 것이다.
왜 유타조직위원들이 영향력 있는 올림픽 간부 딸의 대학 등록금을 지불하고 있었는가?
배드 리더십 2 : 경직,무절제
경직된 리더와 추종자들은 아무리 유능하다 해도
새로운 생각이나 정보, 변화에 순응하지 못하거나 거부하는 경우에 드러난다.
경직이 문제가 되는 이유는
20세기 후반부터 21세기 초에는
변화를 수용하는 능력이 가장 중요한 리더십이었기 때문이다.
반면
무절제한 리더 십은 리더가 자제심이 부족하고 중재하기를 꺼리거나
효과적으로 중재하지 못하는 추종자들에게 선동을 당하기도 한다.
술을 좋아했던 러시아 대통령 보리스 옐친은
사석이나 공석에서 종종 만취해서 정부와 러시아인들을 당황하게 만들었다.
1999년 옐친은 만취한 나머지
아일랜드 수상 영접을 위해 비행기에서 내릴 수 없었고
수상은 활주로에서 오랫동안 기다리다가 떠났다.
리더가 절제하고 신중하게 행동하는 것이 예전보다 더 중요해진 이유는 2가지다.
첫째, 유명인의 사생활을 침해하는 문화 때문이다.
둘째, 정보혁명으로 대중이 관심 있는 내용이면
무엇이든 즉각 알릴 수 있게 됐기 때문이다.
중요한 것은 모든 리더,
특히 과거가 복잡하고 특정 부분에 취약한 사람들은
주위에 진실을 말할 수 있는 사람을 반드시 둬야 한다는 점이다.
그들은 가까운 조언자나 정치 동료일 수도, 친구나 가족일 수도 있다.
배드 리더십 3 : 무감각
무감각한 리더는 추종자들에게 불친절하다.
집단이나 조직,
특히 부하직원들이 요구하는 것과 필요, 희망을 무시하거나 도외시하는 것을 말한다.
일반적으로 리더십 책에서 묘사되는 리더십은
‘공동의 목적을 갖고 실제적인 변화를 꾀하는 리더와 추종자 간의 영향력 있는 관계’다.
리더십이 강압보다는 영향력을 기반으로 하며
추종자 역시 리더에게 영향을 미치는 여러 방향의 교환관계라는 것이다.
더나아가
추종자들은 원하는 것에 대해 이야기하고
리더는 그것을 들은 후 협상을 통해 공동의 목적을 달성함을 의미한다.
이는 완전한 세계에서 이렇다는 것이다.
하지만
불완전한 현실 세계에서는
민주주의 이론에 따라
리더는 추종자가 원하는 것을 최소한이라도 고려해야 한다.
둔감하고
추종자를 이해하지 못하는 리더는
문제를 일으킬 수 있기 때문에 이런 개념이 확산되는 것은 바람직하다.
문제는 아직도 무감각한 리더들이 있다는 것이다.
배드 리더십 4 : 부패
부패한 리더와 추종자들은 거짓말을 하고 속이거나 도둑질을 한다.
정상적인 수준을 넘어 공익에 앞서 사익을 추구한다.
최근의 한 조사에 의하면
미국 기업은 부패에 젖어
3분의 1 이상이 사기나 다른 경제적 범죄에 희생되고 있다고 한다.
최초의 대규모 기업 참사로 엄청난 놀라움을 불러일으킨 엔론의 붕괴는
부정사건의 전형이다.
1985년 설립된 엔론은
불과 몇 년 만에 미국 최대의 천연가스 전송망과
엄청난 천연 자산을 자랑하는 기업으로 성장했다.
엔론 간부들은 예외 없이
“모든 핵심 지위에 슈퍼 스타를 배치한다”는
케네스 레이 회장의 꿈을 실현하는 주체였다.
슈퍼 스타 중 한 명인 패스토는
빨리 부자가 되기 위해 일련의 거래를 조작했고, 결국 엔론을 분해시키고 말았다.
2002년 10월 2일,
엔론의 CFO는 체포됐고
사기와 돈세탁, 불법공모로 고소됐으며 한 달 후에는 사법 방해로까지 고소됐다.
패스토는 엔론의 10억 달러 손해를 감출 수 있는 장부 외 계약을 준비했다.
또 측근 몇 명과 함께 때로는 엔론에게 불리한 방식으로 공모해 이윤을 남겼다.
패스토는 마침내 불법으로 3100만 달러를 가로챈 죄로 기소됐다.
배드 리더십 5 : 편협
편협한 리더와 추종자들은
직접적인 책임이 있는 집단이나 조직 외 다른 사람들의 건강과 복리에 소홀하다.
편협한 리더는 추종자들과 경계를 둘 뿐만 아니라 다른 사람들과도 경계를 둔다.
정보혁명으로 인해 리더는 단지 몰랐다는 이유로 무죄를 주장할 수 없다.
조직에 부정한 일이 발생한 사실을 모르는 리더는 알려고 하지 않았기 때문이다.
물론 알면서도 행동하지 않았다면 더 나쁜 행위다.
1993년 미국의 에너지 기업 엑슨모빌의 사장 리 레이먼드가 회장 겸 CEO로 임명됐다.
그는 곤경에 빠진 회사가 최악의 위기를 헤쳐 나갈 수 있도록 도왔으며
경비 절감의 달인으로 알려졌다.
하지만 레이먼드는 사회적 양심이 부족했다.
엑슨모빌 밖의 세상에는 전혀 관심을 갖지 않았다.
그는 석유회사의 CEO로서 지구 온난화 억제 노력에 반대했다.
이산화탄소 방출 감소를 위해 여러 국가가 합의한
교토 의정서(미국이 서명하지 않은)에 맞서 로비를 벌이기도 했다.
또한 레이먼드의 리더십 하에서,
엑슨모빌은 부패한 앙골라 정권에 수백만 달러를 주고 내전을 연장시켰다.
북쪽 반란군에 대항해 전쟁 무기를 구입하면서
수백만 달러를 유용한 차드 대통령의 비위를 맞췄던 것이다.
인권운동가들은 엑슨모빌이 인도네시아의 억압 정권도 지지했다고 비난했다.
또한 러시아는 엑슨모빌을 위해 세법을 바꾸기도 했다.
배드 리더십 6 : 사악
사악한 리더십을 발휘하는 리더와 추종자들은 잔악한 행위를 저지른다.
고통을 권력의 도구로 사용한다.
남자, 여자, 어린아이에게 가차 없이 해를 가한다.
그 손해는 신체적인 것, 정신적인것, 혹은 둘 다에 해당할 수 있다.
우리는 2가지 중요한 가정을 할 수 있다.
첫째,
리더가 잔악한 행위를 저지르고 끝까지 권력을 유지하면,
추종자들은 무감각해지거나 격분해 테러 수단을 쓰는 등 보상을 받으려고 한다.
둘째,
리더가 악하면, 추종자 중에도 악한 사람이있다.
사담 후세인은 자신이 존경하던 스탈린을 닮은 독재자였다.
후세인은 이라크가 통상금지부터 전쟁에 이르는 손실을 겪는데도
살인과 고문, 집단 학살과 민족 말살을 자행했고
같은 민족에게 화학무기를 사용했으며 대량 살상무기 시찰을 수년 간 거부했다.
후세인 같은 리더의 잔학성은 정말 불안하다.
후세인이 정한 규칙에 따라
이라크에는 강제노동수용소, 지하감옥, 고문실이 있다.
비밀경찰요원과 비밀리에 서로를 고발하는 문화도 있다.
국가의 적이라고 판단되면 제거했고
배우자와 다 큰 아이, 사촌들까지 고문이나 살인을 당했다.
다른 사건처럼, 이 사건도 간단한 일이 아니다.
미국이 전시에는 스탈린의 동맹자였다가
몇 년 후에는 그를 압제자라고 얘기했던 것처럼,
미국은 사담 후세인의 바스당(Baath: 아랍의 민족주의 정당) 정권에 우호적이었다.
1980년대 이라크 전쟁에서
미국은 이란 근본 주의자들에 맞서 이라크 세속주의자들을 지지했다.
미국은 쿠웨이트 침공 후에야 비로소 후세인을 외면했다.
하지만 조지 H. W. 부시는
바그다드에 미군을 파병하지 않았고, 후세인이 이라크를 지배하게 했다.
굿 리더십의 실천을 위해
이제 배드 리더십을 버리고
굿 리더십을 갖기 위해 리더 스스로가 해야 할 일을 살펴보자.
이것은 리더 스스로가 효과적이고 윤리적인 개인의 역량을 강화할 수 있는 방법이다.
첫째,
임기를 제한하라.
권력 있는 지위를 너무 오래 차지하면 나쁜 습관이 생긴다.
둘째,
권력을 공유하라.
권력이 집중되면 남용하기 쉽고 위임하고 협력할 때 사례를 요구하게 된다.
셋째,
자신에 대한 과대 선전을 믿지 말라.
리더가 자신의 명성을 받아들이고 믿는 것은 죽음에 입 맞추는 것과 같다.
넷째,
현실을 알고, 유지하라.
이 책에서 언급된 리더들은 모두 현실을 놓치고 있었다.
다섯째,
약점을 보완하라.
클린턴은 자신이 외교정책에는 약하다는 것을 알고 있었다.
따라서 그는 르완다가 위기에 처했을 때 아프리카 전문가들을 불렀어야 했다.
여섯째,
균형을 유지하라.
리더 중에는 일 중독자들이 많다.
가족과 친구들보다 일에 더 헌신하는 것은 바람직한 생각이 아니다.
일곱째,
사명을 기억하라.
특히 단체나 조직이 공공사업을 하는 곳이라면 이것이 가장 중요하다.
여덟째,
건강하라.
공직 기간 내내 육체적/정신적 건강에 문제가 발생하게 되면,
조직전체가 혼란에 휩싸이게 된다.
아홉째,
개인적인 지지 기반을 구축하라.
우리는 모두 자신을 구해줄 조력자, 동료, 친구 혹은 가족이 필요하다.
열째,
창의적이 돼라.
과거는 결코 미래를 결정짓지 않으며 선택의 자유를 좁히지 않는다.
열한째,
자신의 욕구를 통제하라.
여기에는 권력, 돈, 성공, 섹스에 대한 갈망이 포함된다.
열둘째,
생각하라.
실제로 리더십을 논한 위대한 작가들 (플라톤, 아리스토텔레스, 노자,공자,부처)은
자기 인식과 자제, 좋은 습관의 중요성을 강조했다. | 
